Martin Galdeano tomó hace un año el volante de la filial del óvalo. Ex CFO, trabajó en el proyecto de la nueva Ranger, un desembolso de u$s 580 millones anunciado en diciembre, desde su gestación. Anticipa: “Las nuevas tecnologías vienen más rápido de lo que pensamos”.
“Se pasó volando el tiempo”, dice Martín Galdeano. De 45 años, el 1º de julio cumplió un año como presidente y CEO de Ford Argentina. “Lindo desafío”, dice él. Y no sólo porque le tocó asumir pocas semanas después de que la empresa retomó su producción tras el brusco e inesperado freno por la pandemia. La filial transitaba el último tramo del peregrinaje de aprobación de su nuevo proyecto de inversión:anunciado en diciembre, u$s 580 millones para, prácticamente, hacer la planta de Pacheco a nuevo e iniciar la producción de la próxima generación de Ranger, la pick-up que fabrica en el país desde 2003. Se lanzará al mercado cuando se cumplan 20 años de esa primera generación.
“Voy bastante seguido a la planta”, cuenta. Su entusiasmo se refleja en el tono de su voz y, también, en las fotos y videos de su celular o tablet, que suele compartir con los avances del proyecto. “Haberlo vivido desde que eran discusiones, un business plan después y, ahora, empezar a ver el equipamiento ya instalado en la planta es una sensación de orgullo grande; de haber alcanzado un milestone importante”, mira hacia atrás.
Es el aspecto más gratificante del primer año de gestión de Galdeano, quien lleva dos décadas en la empresa -pasos por los Estados Unidos e Inglaterra incluidos- y nació poco tiempo después de que su padre entrara a trabajar en la compañía. Semanas después del anuncio de inversión en la Argentina -el más grande desde la construcción de la planta de Pacheco, a fines de los ’50-, el gigante del óvalo informó su decisión de salir de Brasil, país en el que, este año, cumplía un siglo de presencia industrial. Al CEO argentino, ex CFO de la filial, le tocó contener las esquirlas de esa bomba que llegaron a este lado de la frontera. No sólo por la repercusión de la noticia en sí misma, que lo puso en una exposición distinta por el contraste con la gran inversión de autorización reciente para la Argentina.
La decisión obedeció a la transformación estratégica que inició Ford hace tres años: reconvertirse en fabricante de pick-ups, SUV y vehículos comerciales, lo que implicó eliminar la producción de autos para pasajeros. Esto, en el mercado local, significó la desaparición de los productos que aportaban la mitad de sus ventas. Y hubo que adecuar el negocio a esta nueva realidad: el ajuste de sus concesionarios y el cierre de Ford Credit, su división financiera, con el costo -indemnizaciones a las agencias; devoluciones de dinero a clientes de planes de ahorro, por ejemplo- que eso significó.
¿Qué tan grande fue el cambio de CFO a CEO?
Enorme. Esa muy linda responsabilidad. Los desafíos son no sólo por lo que es visible para el mundo exterior, como la implementación de un plan muy agresivo de inversión. Hay cambios internos profundos, de una gran transformación cultural. Una transformación digital grande, enfocada en el cliente. Estamos transformando, además, todo el portafolio de Ford, focalizándonos en nuestras fortalezas. En lo que hacemos bien, que son pick-ups, SUV y vehículos comerciales.
¿En qué te cambió más la vida?
Trabajaba muy cerca con Enrique y Gabriel (N.d.R.: Alemañy y López, sus antecesores). En la interna, no hay un cambio tan grande de en lo que estoy enfocado. Sí en todo lo que son los temas externos de Ford. Mucho contacto con Gobierno, con sindicato, con la prensa. Eso es lo más profundo.
“El tiempo se pasó volando”, dijiste. ¿En qué?
El manejo de la pandemia es lo que más me requirió. Y toda la estrategia de largo plazo. Cuando tomé la función, estábamos en medio de la cuarentena. Habíamos vuelto a producir pero no teníamos encuentros en Pacheco. Fue un desafío cómo manejar, en este contexto, parte de tu agenda: qué pasaría con la pandemia, cómo poner a tu gente primero, qué protocolos tenés, cómo hacés para seguir creciendo. A la vez que teníamos que conseguir, primero, la aprobación y, después, trabajar en la implementación de un proyecto de inversión que es un tema estratégico de largo plazo. Pero, también, están los pilares internos: transformación digital, estar enfocados en el cliente… Cómo manejar esa doble agenda sigue siendo fascinante.
¿En qué percibís que la juventud te juega a favor y en qué en contra?
Me permite estar cerca de la gente. Me gustan algunos valores más soft: la empatía, saber escuchar. Me gusta, también, ponerle dinamismo a lo que estamos haciendo. A ir para adelante. Ese dinamismo, esas ganas de transformar el negocio, a veces, te lleva a querer hacer las cosas más rápido de lo que se puede. “Ansiedad”, sería la palabra. Eso puede ser algo que haya que manejar. Escuchando y dándole tiempo a las cosas a que maduren. Como dicen: la práctica hace al maestro.
Un hito claro es la inversión para la nueva Ranger. ¿En qué instancia está el proyecto?
Entre el primer y el segundo trimestre de este año, hicimos el primero de los cierres de planta para empezar el proyecto. Empezamos muy fuerte con todo lo que es prensas, plantas de armado. Y comenzamos también con ensamblado final. En prensas, estamos haciendo una obra civil muy grande: traerlas requirió 150 camiones. No sólo hubo que adaptar la fosa para instalarlas. También, tuvimos que levantar el pecho de la planta para entrarlas.
¿Afectó a la producción actual?
No. Lo interesante es que estamos transformando a Pacheco mientras seguimos produciendo. El nivel de soporte del sindicato es increíble. Nos llevará hasta 2023 tener la planta en las condiciones que queremos. Nunca vi semejante nivel de transformación. No sólo en equipo, sino en infraestructura. Vamos a tener una planta equivalente a las que hay en los Estados Unidos, Sudáfrica o Tailandia. De lo más moderno que existe en la región.
En cuanto a nivel de actividad, ¿la pandemia ya quedó atrás?
Después de que hubo que frenar, volvimos en un turno. De ahí para acá, incorporamos a 570 personas y estamos 30% más en producción que antes de la pandemia.
¿Esa gente entró sólo por incremento de actividad o para reemplazar a personas que no pudieron volver a trabajar?
Por el crecimiento de volumen, principalmente. Hoy, somos 3300 personas. La proporción de gente con factores de riesgo no supera el 20 por ciento.
¿Qué pensás de la propuesta de la UIA de no pagarle el sueldo a los empleados que no quieran vacunarse?
Nosotros estamos recomendando la vacunación. Pero no es un requerimiento. Las exigencias o protocolos que disponga el Gobierno son algo externo a nosotros. No le pedimos a nadie que se vacune para venir a trabajar. No es algo mandatorio. Sí lo promovemos. Creemos que es conveniente. Es un factor de responsabilidad. Pero no lo estamos exigiendo.
El pedido de las vacunas, en realidad, fue derivación de otro reclamo de la UIA: el sobrecosto laboral que significó mantener -y sustituir- a la gente exceptuada de volver por ser población de riesgo, en un contexto de decreto antidespidos y doble indemnización.
Pero hubo un montón de gente que tenía factores de riesgo que se empezó a vacunar y quiere volver a trabajar. Muchos ya lo hicieron y ese porcentaje se redujo. No vemos un problema per sé. Sí no es sostenible mantenernos en el tiempo con un sobrecosto de esos. Pero la gente, naturalmente, quiere volver. Lo vimos cuando reabrimos en pandemia: la gente se emocionaba por haber podido volver a trabajar.
¿Costó encontrar a esas 570 personas? ¿O tuvieron problemas, como fue público que le pasó a otra automotriz?
Cuando tomamos a estas 570, se postularon un montón: 20.000. No tuvimos grandes inconvenientes en encontrar gente calificada. Sí invertimos mucho tiempo en entrenamiento y adaptación al puesto a ocupar. Ahí sí reconozco la necesidad de seguir invirtiendo, como país, en educación: es la herramienta más potente que una sociedad tiene.
Volviendo al proyecto, ¿están dentro de los plazos previstos?
Sí. Nosotros hacemos cierres de planta en el primer trimestre. Esperamos tenerlo listo entre el cierre del año próximo y el del siguiente. Y seguir produciendo en el medio. Esos son los plazos. El producto se lanzaría en 2023. Pero, cuando terminemos el cierre de planta de 2022, ya habremos aumentado sustancialmente el potencial de la planta. Duplicaremos la actual. Estaremos arriba de 100.000 pick-ups anuales de capacidad instalada.
Cuando Pacheco hacía también autos (Focus), el potencial de la fábrica era de 130.000 unidades.
Eso era con una plataforma de autos para pasajeros, que es de más volumen. Con pick-ups es distinto. Duplicaremos nuestra capacidad de Ranger.
A inicios de año, Ford sorprendió con su salida de Brasil. Al margen de las razones, hubo una lectura: por más historia y dimensión que una empresa tenga en un país, si el negocio no da…
El tema es qué visión y estrategia de largo plazo tiene cada uno. Nosotros estamos enfocados en esto: tener un negocio ágil y centrarse en los productos en los que somos fuertes. Es decir, pick-ups, SUVs y comerciales. La industria automotriz es intensiva en inversión. Uno no pone u$s 580 millones para vender sólo en la Argentina. Necesita escala, condiciones de competitividad como industria, como país. El 70% de lo que hacemos es para exportar a toda América latina. Entonces, debemos tener capacidad de llegar de manera competitiva a esos mercados. Con calidad, costos y una base de proveedores fuertes. Es lo que miramos para invertir.
En las últimas semanas, el Gobierno empezó a avanzar con proyectos de ley para fomentar inversiones en la industria automotriz.
En términos de legislación, buscamos, como industria, armonizar lo que pasa en la Argentina de forma tal que nos permita llegar de manera competitiva a otros países. Es lo que estamos trabajando con el Gobierno: tres, cuatro cosas claves que nuestro sector necesita para el futuro. Mucho de eso está en la Visión 2030 que desarrolló la industria automotriz.
Ese documento, que fue un trabajo conjunto de automotrices, gremios, concesionarios y autopartistas, se le entregó al Gobierno en diciembre de 2019, durante un acto en Smata. Alberto Fernández y Matías Kulfas prometieron empezar a trabajarlo ese mismo verano. Después, vino la pandemia y todo lo que significó. ¿Se puede recuperar ese tiempo?
La pandemia afectó todo y salió de la agenda durante un período. Volvió después y, a pesar de que no se veían novedades, hubo muchas conversaciones con Gobierno, con sindicatos. Cuando hicimos el anuncio de inversión, este fue uno de los puntos que planteamos: que era algo muy importante para el futuro de la industria. Si bien tuvo un atraso, estamos con la habilidad de hacer catch-up y recuperar ese tiempo.
Uno de los proyectos es sobre movilidad sustentable. Para un observador externo, resulta algo pretencioso que el Gobierno esté más atento a eso, cuando, todavía, hay muchísimos inconvenientes para fabricar vehículos convencionales: dólar, inflación, impuestos, permisos de importación, logística…
La industria automotriz global está migrando a tecnologías sustentables mucho más rápido de lo que vemos. Este es un sector en el que todo se hace con mucho tiempo. Es fundamental tener los tres o cuatro pilares fundamentales que van a definir ese futuro. El desafío es cómo seguir tratando la competitividad del sector, dándole sustento a las tecnologías de combustión interna. Pero sí tenemos que prepararnos porque las nuevas tecnologías vienen más rápido de lo que pensamos. Esa migración comenzará por las tecnologías híbridas en muchos países de la región, en la medida en la que podamos adaptar esa infraestructura. Para mí, es muy importante que lo definamos cuanto antes y nos dé reglas claras para el futuro. El resto de los problemas, más vinculados con la producción actual, se están discutiendo en otros ámbitos.
Cuando Ford anunció la salida de Brasil, habló de una estrategia de vehículos eléctricos en la región. ¿Los proyectos siguientes a la próxima Ranger irán en ese sentido?
Estamos muy concentrados en el proyecto base que anunciamos. Siempre estamos mirando al futuro y a nuestro plan de largo plazo. Cómo progresamos con esa electrificación no es la excepción. Hoy, tenemos a todo el equipo enfocado en este proyecto mega-ambicioso que tenemos en la planta. Pero sí seguimos pensando en cómo seguir transformando nuestro portafolio en todos los elementos claves. Ya tenemos Mondeo y Kuga electrificados. Esperamos seguir creciendo en ese sentido.
Sobre problemas más presentes: ¿volvieron las trabas para conseguir dólares o que les autoricen importaciones?
Nuestro principal problema de abastecimiento hoy está más relacionado con la logística marítima, el funcionamiento de los puertos por la pandemia, y la crisis de semiconductores. Nosotros tenemos una estrategia con un nivel de producción para exportación muy alto. Además, cerca del 30% de la inversión es para desarrollar proveedores locales. Con lo cual, tenemos una balanza comercial muy equilibrada. No tuvimos grandes desvíos contra nuestro plan, en términos de aprobación de Simis (N.d.R.: licencias de importación) o inconvenientes aduaneros.
¿Y con los dólares?
La misma respuesta: cuando la SIMI está aprobada, no hay grandes problemas para acceder al mercado de cambios.
¿Qué mercado proyectás para este año?
Estoy viendo una industria en 370.000 a 380.000 unidades. Algo inferior a las 400.000. Por debajo de lo que pensábamos a inicios de año, que se hablaba de 420.000 a 430.000.
¿Por qué la baja?
Por el problema de abastecimiento: la logística, los semiconductores. Eso hace que falten autos, no sólo en la Argentina. En todo el mundo pararon plantas. Localmente, algunos segmentos traccionan muy bien: pick-ups, SUVs, vehículos comerciales. Aunque falta algo de oferta.
¿En qué pega más la crisis de semiconductores: partes para producir o la importación de vehículos terminados?
Como a toda la industria, nos está afectando en ambos frentes: en lo que producimos en Pacheco y lo que estamos importando de producto terminado. Calculamos que, por todo esto, vamos a perder una ventana de 18 días de producción en total, hasta que empiece a normalizarse en septiembre. Nunca tuvimos que cerrar la planta. Pero sí ir haciendo días de parada.
En el mundo, esto estalló en enero. ¿Cuándo llegó a la Argentina?
En términos relativos, nos pegó menos en el primer trimestre. En el segundo y, sobre todo, el tercero, nos está impactando más. Todo el contexto de pandemia está produciendo muchos desafíos para la logística.
¿Con qué producción esperás cerrar el año?
Hoy, hacemos 292 camionetas por día. Esperamos seguir subiendo la producción. Veremos. Nuestro plan es seguir creciendo en la velocidad de la línea. Nuestros mercados principales -la Argentina, Brasil, Chile, Colombia- están muy bien. Perú y México también están estables y estamos tratando de capturar algunos países de América central. La demanda de Ranger está muy fuerte.
Cuando uno esboza un proyecto de largo plazo con tanta antelación como fue la inversión en Ranger, ¿cómo hace para mitigar la volatilidad de una variable como el tipo de cambio?
Enfocándonos en la competitividad estructural. El tipo de cambio será lo que vaya a ser. El tema es cómo hacemos para tener esa competitividad estructural, que es lo que necesita el negocio en el largo plazo.
¿Cómo?
Por ejemplo, que el producto argentino llegue en condiciones equivalentes a otros en los mercados que son nuestro objetivo. Que la Ranger que enviamos a Chile, donde compiten 70 marcas de autos, tenga condiciones similares a la pick-up que viene de otro destino. Para lograrlo en ese mercado, precisamente, hicimos un trabajo muy importante con Cancillería. Esa armonización es fundamental para nosotros.
Las automotrices dependen mucho de las exportaciones para poder conseguir los dólares que necesitan para importar vehículos e insumos. Con las fronteras que eliminó el home-office en pandemia, ¿analizan la posibilidad de generar divisas extras con la exportación de servicios a otras filiales?
Siempre miramos el tema servicios. Son proyectos interesantes desde muchos puntos de vista. Dentro de Ford, y de la industria, la calidad de los recursos argentinos es muy valorada. Y ese recurso argentino está capacitado para trabajar con múltiples locaciones a nivel mundial. Yo mismo estuve 10 años afuera. Es una oportunidad interesante. Lo estamos mirando constantemente.
¿En qué, por ejemplo?
En servicios de administración, hay oportunidades por donde uno quiera mirar. Puede haber un hub de servicios de administración, finanzas, contabilidad, ingeniería… La operación de Brasil, de hecho, conservó su equio de ingenieros, que hace desarrollos para el mundo. Salvo en aquello para lo cual, físicamente, haya que estar en el lugar, existen posibilidades por todos lados. En software, por ejemplo, teniendo en cuenta el desarrollo que significa hoy para la industria automotriz. Somos economía del conocimiento. Sin dudas. Es algo que la Argentina, como país, tiene que explorar y profundizar el modelo. Hay oportunidades.
Ser fabricante de pick-ups, SUV y vehículos comerciales significó también reestructurar la empresa. Por la pérdida del volumen que daban modelos como EcoSport, Focus y Ka, se ajustó la red de concesionarios. Además, también se produjo el cierre de Ford Credit, la financiera de la empresa, en el país y Brasil. ¿Ese proceso ya está finalizado?
El trabajo ya está hecho. No tenemos expectativa de nada nuevo. La operación de manufactura (Ranger) no fue impactada. Adecuamos algunos puntos de administración y la red de concesionarios a la escala que tenemos ahora. Lo hicimos con mucha responsabilidad. No fue fácil decirle a los concesionarios que, de un día para el otro, perderían la mitad de lo que vendían. Dejar de fabricar sólo el Ka es 30% menos de volumen. Pero fue llevar adelante un proceso en el que sentíamos que estábamos haciendo lo correcto porque es parte de nuestra visión de largo plazo.
